#kasvu360: Kausi 2 Jakso 3 - Armollinen johtajuus

Jakson vieraana Alf Rehn

Kausi 2 Jakso 3: Alf Rehn

Visman #kasvu360 -podcastissa on vieraana innovaatioiden, designin ja johtamisen professori Alf Rehn. Hän on kirjoittanut johtajuudesta muun muassa vuonna 2018 julkaistussa teoksessaan Johtajuuden ristiriidat.

Jaksossa podcastin host ja Visma Softwaren toimitusjohtaja Tommi Laitinen keskustelee Alfin kanssa hyvästä johtajuudesta, esteettisyyden merkityksestä liiketoiminnassa sekä koronan vaikutuksesta työhön.

Kuuntele jakso Spotifysta Lue artikkeli haastattelusta

Professori Alf Rehn: “Johtajan täytyy olla oma itsensä - kukaan ei seuraa falskia tyyppiä”

Alf Rehn on podcastäänityksessä mukana etäyhteydellä, sillä hän asuu ja työskentelee Tanskassa. Kuulumisten kysyminen vie keskustelun nopeasti koronaan. 

“Tänne taitaa kuulua samaa kuin normaaliin yritysmaailmaan: hieman epävarmoja aikoja elämme. Kun kuviteltiin, että päästäisiin takaisin konttoreihin, niin nyt täytyykin siirtyä taas takaisin online-maailmaan.” 

Rehn kuitenkin jatkaa, että työ ei kuitenkaan etäilystä huolimatta lopu: opiskelijoiden ohjaaminen ei koronan myötä hiljene ja kirjojakin on työn alla. 

Koronan tuomat muutokset eivät Rehnin mukaan ole työelämälle yksiselitteisesti positiivisia tai negatiivisia. 

“Uskon, että olemme oppineet, että asioita voi myös tehdä toisella tavalla. Voi tehdä etätyötä, voi tehdä hybridityötä.” 

Etäyhteyksin tehtävä työ kuitenkin jättää arjesta pois toimistojen suunnittelemattomat keskustelut ja yllättävät kohtaamiset. Siinä, missä Teams-puhelusta ilman sovittua agendaa on helppo kieltäytyä, toimisto pakottaa ihmiset sosiaalisiin kohtaamisiin. 

“Tämä on kaksipiippuinen juttu. On totta, että meillä jää nyt väliin luovuudelle erittäin tärkeät törmäämiset, joissa ihan sattumalta aletaan puhua jostakin ja löydetäänkin näin jotain tuottavaa. Samaan aikaan huomaan, että kun ohjaan opiskelijoita, se onkin tosi paljon tehokkaampaa, kun ollaankin online.” 

Rehn ajattelee sovittujen etätapaamisten pakottavan valmistautumaan. Samoin kokoukset pysyvät myös asiassa - Rehn sanookin, että ei enää suostu istumaan tuntia tapaamisessa, jonka asiat on mahdollista hoitaa vartissa. Eikä kukaan voi estää häntä poistumasta videopuhelusta. 

“On väärin sanoa, että me menetetään jotain, koska me menetetään ja voitetaan. Ehkä meidän tulee alkaa järjestämään aktiivisesti sattumanvaraisia törmäämisiä.” 

Korona-ajan illanistujaiset Teams-videopuhelussa yhdessä ystävien kanssa on antanut Rehnille luovia hetkiä ja tunteen ihmisten kohtaamisesta. 

“Mutta en voi soittaa ei-niin-hyvin-tuntemalleni kollegalleni ja kysyä “Hei onko sinulla viiniä, voidaanko jutella?” Pystyn luomaan näitä keskusteluja kavereiden kanssa, mutta nämä yhteydet jotka eivät ole aivan lähipiirissä, kyllä kärsivät.” 

Rehn ihmettelee, miten nopeasti kokouskäytännöt alkoivat etänäkin muistuttaa koronaa edeltäviä tapaamisia: kokoukset halutaan edelleen pitää tunnin mittaisena, vaikka nykyään asiat hoituvat nopeammin. 

“Kun ihmiset sanovat, että asiat ovat muuttuneet niin paljon, sanon että mielestäni asiat ovat muuttuneet liian vähän. Meidän olisi pitänyt ottaa parempi koppi tästä kaikesta.” 

Kun Rehn on ryhtynyt pyytämään 20 minuutin palavereja, vastaanotto on tyrmistynyttä. Niin tottuneita työpaikoilla ollaan tunnin mittaisiin kokouksiin. Hänen mielestään etätyökulttuurissa riittää vielä työstettävää. 

“Me ollaan ajateltu, että kun opittiin Teams niin se on tarpeeksi hyvä. Mutta nyt pitäisi ottaa se seuraava askel. 

Johtajat kaipaavat armoa - kuten kaikki muutkin

Rehn on oppinut kyseenalaistamaan yksinkertaisia tarinoita. Se on auttanut katsomaan myös johtamista toisin ja pohtimaan syvällisemmin suosittuja johtamisoppeja ja -menetelmiä. Hän kirjoitti aiheesta Johtajuuden ristiriidat -kirjan huomattuaan, että oli väitellyt itseään vastaan vuosien varrella julkaistuissa johtajuutta käsittelevissä kolumneissaan.

“Argumentoin kirjassa, että se on aina sekä että. Ei ole mitään yhtä oikeaa tietä.” 

Rehn muistelee aikaa, kuin tosissaan puhuttiin mies- ja naisjohtajuudesta sekä niiden kuvitelluista eroista. 

“Naisjohtaja nähtiin omituisena olentona, ja alettiin kirjata että naisjohtaja on sellainen ja tällainen. Ihan kuin kaikki naiset muka olisivat samanlaisia. Ja rupesin miettimään, että miten usein me rakastutaan tällaisiin absoluutteihin ideoihin.” 

Rehn kirjoitti kirjan, jossa tarkasteli toistuvia johtajuusoppeja monesta eri näkökulmasta. Ja kirja sai hyvän vastaanoton. Varsinkin heiltä, jotka työskentelivät johtaja-asemassa. 

“Johtajuuskirjathan myyvät niille, jotka haluavat tulla johtajiksi sekä heille, jotka ovat jo johtajia ja miettivät että mitenhän hitossa minä tässä pärjään.” 

Lukijat, jotka kaipasivat opasta johtajuudesta kirjoittavat Rehnille palautteita, joissa toivovat selkeitä ohjeita johtamiseen. Mutta niitä ei Rehnillä ole antaa. 

“Koska minä en tiedä. Minulla ei ole mitään taikakalua, jolla voisin kertoa sen”, Rehn nauraa. 

Kirja keräsi kiitoksia johtajilta, jotka kokivat sen armollisena. Rehnille se toi oivalluksen: johtajat kaipaavatkin armoa, eivät tiukkoja oppeja. 

“Tajusin, että tätähän me kaikki halutaan. Me ollaan kaikki puun ja kuoren välissä. Ollaan me sitten vanhempia, partnereita, johtajia tai alaisia - niin koko ajan vähän sellainen pieni tunne, että en ole ihan täysin onnistunut.” 

Varsinkin johtajat voivat jäädä tämän tunteen kanssa yksin, sillä heiltä vaaditaan vastuunkantoa ja jopa esimerkkiä. Epäonnistumista aletaan pelätä ja peitellä, ja tämä voi alkaa synnyttää ongelmia. Johtaja näkee sekä alaisten että johtoryhmän katselevan häntä kritisoiden - vaikka asia ei välttämättä edes ole näin. 

“Aika monella on tällaisia pelkotiloja, koska ne ovat luonnollisia! Se on normaalia, että meillä on tällaista.” 

Armeliaan tulkinnan periaate auttaa näkemään työelämän konfliktit oikeassa mittakaavassa: kukaan ei ilkeyttään mokaile tai möläyttele. Useimmat meistä yrittävät parhaansa. 

Rehn opettaa teknisen tiedekunnan opiskelijoille etiikkaa, ja aloittaa aina painottamalla, että etiikan tehtävä ei ole etsiä oikeaa ja väärää vaan näkemään, miten ihmiset päätyvät toimimaan eettisesti arveluttavasti. 

“Elävässä elämässä kukaan meistä ei ole hyvis taikka pahis. Meillä voi olla eri näkökulmia. Ja voi olla niitä, jotka ovat hieman eettisesti hukassa. Mutta kukaan meistä ei herää ja sano, että “tänään minä en välitä muista ihmisistä, eikä minulla ole mitään arvoja!”

Rehn kannustaakin katsomaan virheen tehneen ihmisen toimia ymmärtäen: väärin tekeminen voi johtua esimerkiksi ymmärtämättömyydestä, epävarmuudesta tai kuormittavasta elämäntilanteesta. Yleensä keskustelu osoittaa, miten työkaverin, oppilaan tai alaisen toimet saa eettisesti kestävälle pohjalle. 

“Samoin jos joku johtaja ei onnistu roolissaan, niin en koskaan lähde siitä että tuo halusi olla huono johtaja.” 

Samoin Rehn katsoo sukupuolisyrjintää: kukaan ei halua aktiivisesti syrjiä naisia työelämässä, mutta harkitsemattomuus ja kykenemättömyys itsereflektioon ajavat epätasa-arvoiseen käytökseen. 

“Silloin on hyvä, kun joku ulkopuolinen voi tulla ja sanoa, että “hei tuskin olet ajatellut tätä, mutta tuo mitä teit vaikuttaa negatiivisesti naisiin ympärilläsi - mietitäänkö tätä asiaa tätä kautta.” 

Työntekijän kunnioittaminen on nykypäivän työelämässä erityisen tärkeää 

Rehn näkee, että nykypäivän monimutkainen ja jopa sekava työelämä on tuonut klassisen hyve-etiikan rytinällä takaisin keskusteluihin. Hän arvioi, että viimeisen 15 vuoden aikana hyve-etiikka on alkanut näkyä akateemisen maailman ulkopuolella, arkipäivän keskusteluissa. 

“Elämän ollessa niin sekavaa ettei tiedä mitä tekisi, voi lähteä miettimään, onko minulla joitakin selkeitä arvoja, joiden mukaan haluan elää.” 

Rehn on tarkastellut ja kirjoittanut kunnian käsitteestä. Pertti Alasuutarin tekemän tutkimuksen mukaan kunnian käsite on erityisen tärkeä suomalaisessa työelämässä. Se ymmärtäminen voi auttaa johtamisessa. 

“Ennen kaikkea tämä on työntekijätasoista. Raavaille miehille tehtaan lattialla tärkeintä oli, että heitä kunnioitetaan. Ihmiseltä voi viedä kaiken, mutta sitten kun kunnia viedään niin ollaan vaarallisen äärellä.” 

Rehn kertoo, että kunnioituksen kokeminen liittyy vahvasti persoonaan: olemmeko me ihmisiä, jotka ovat kunnioituksen arvoisia? Vaikka tutkimus käsitteli työntekijöitä, myös johtajat kaipaavat kunnioitusta. 

“Kun katsoo, milloin ihmisellä on usein se vaikein tilanne johtajuudessa, on se kun he kokevat että heidän kunniaansa johtajana on loukattu. Ei se, että on ollut väärässä - koska kaikki meistä on joskus väärässä. Vaan se, että koetaan että minua ei arvosteta ihmisenä, joka olen. Kun tämä pelkotila iskee päälle, se menee todella syvälle.” 

Nykyinen työelämä vaatii yhteistyötä ja tiimejä. Yksittäisen työntekijän työpanos ja ammattiosaaminen eivät enää näykään samalla tavalla, kun työn ponnistukset eivät ole nähtävissä vaan tulevat osaksi tiimin onnistumista. 

“Me eletään maailmassa, jossa enää todella harva tekee yksin mitään. Jos teet vaikka isoa softa-ratkaisua, niin mistä sinä työntekijänä voit olla siinä ylpeä?” Rehn pohtii.

Jotta omasta työpanoksestaan voi olla ylpeä, sitä pitääkin osata katsoa tarkasti. Johtaja voi olla tässä apuna, ja näin rakentaa työntekijän ammattiylpeyttä - mutta se vaatii johtajalta asiantuntevuutta ja panostamista. 

“Parhaat näkemäni johtajat kertovat hyvin selkeästi alaisilleen, että sinun pitäisi olla ylpeä tästä ja tästä. Kertovat, että tämän teit todella hyvin ja ilman sitä me ei oltaisi saatu aikaan tätä.” 

Rehn nostaa huonoksi esimerkiksi johtajat, jotka kuvittelevat palkan motivoivan ihmiset antamaan parastaan. 

“Jos edes lähin esimiehesi ei osaa kertoa, mistä sinun tulisi olla työssäsi ylpeä, on aika vaikea motivoida itseään. Työntekijänä on vaikea nähdä edes omaa rooliaan osana isoa monimutkaista kokonaisuutta.”

Jotta johtaja voi antaa täsmällistä palautetta, vaatii se johtajalta syvää ymmärrystä työn eri osa-alueista ja niihin liittyvistä tehtävistä - nykypäivän työelämässä ei siis näyttäisi olevan tilaa yleisjohtajille. 

Viheliäiset ongelmat haastavat perinteisen johtamisen

Alf Rehn on käsitellyt teksteissään viheliäisiä ongelmia sekä niiden ratkaisemista. Viheliäiset ongelmat viittaavat haasteisiin, joihin ei ole yhtä selkeää ratkaisua. 

“Tällaisissa ongelmissa meidän täytyy kehittää sarja erilaisia ratkaisuja, osaratkaisuja ja mahdollisesti jopa hieman ristiriitaisia ratkaisuja hoitaaksemme jonkin todella monimutkaisen kentän.” 

Rehn ottaa esimerkiksi kollegansa, joka suunnittelee kaupunkeja. Kaupunkisuunnittelun pitää kestää aikaa, joten siitä tulee viheliäistä: kaupunkikokonaisuutta ei voi alkaa suunnitella selvästi esimerkiksi infrastruktuurista tai asuin- ja työpaikoista. Kaiken kun pitäisi olla tasaisen hyvää ja houkuttelevaa niin, että ihmiset haluavat asua sekä työskennellä kaupungissa. 

Tämä osoittaa Rehnin mukaan sen, kuinka jo yrityksen strategia voi tänä päivänä osoittautua hankalaksi laatia. On liian monta asiaa, jotka muuttuvat ja nämä muutokset täytyy ottaa monella tapaa huomioon. 

“Me ei voida lähteä yritystasolla siihen vanhaan hyvään strategia-ajatteluun, missä meidän pitäisi olla viiden vuoden kuluttua. Maailma muuttuu niin nopeasti ja monimutkaisesti meidän ympärillämme, että jopa strategia on viheliäinen ongelma.”

Menestymään onnistuvatkin ne yritykset, jotka osaavat olla ketteriä eivätkä yritä pakottaa maailmaa omiin tavoitteisiinsa. 

“Voidaankin lähteä siitä, ettei yritetäkään miettiä yhtä selkeää ratkaisua. Onkin vain osittaisia, puolikehnoja ratkaisuja. Miten rakennetaan tämä strategioiden ja tekemisen ketju, että ollaan menossa kuitenkin oikeaan suuntaan?” 

Pandemia osoitti Rehnin mukaan, kuinka hyviä olemme ratkaisemaan yksinkertaisia ongelmia. Kun koronan tarttumisen tiedettiin vähenevän hyvällä hygienialla, saatiin nopeasti valmistettua suuria määriä käsidesiä sekä kasvomaskeja kaikkien saataville. Mutta koska pandemia on laaja, viheliäinen ongelma, se ei taltu näin yksinkertaisella ratkaisulla. Se vaatii laajempaa maiden ja yhteisöjen välistä yhteistyötä. 

“Sen sijaan me hötkyillään joka suuntaan. Ja tavallaan kaikki nämä puolikehnot ratkaisut ovat vieneet meidät johonkin suuntaan. Mutta uskon, että jos olisimme alun alkaenkin nähneet, että tämä pandemia on wicked problem ja meidän pitää ratkoa se oikeasti yhdessä, olisimme koordinoineet tämän paremmin. Ja nyt me ei tehty näin, vaan mentiin jokainen maa omaa linjaamme.”

Toinen tunnettu viheliäinen ongelma on ekologinen kriisi. Rehn ärsyyntyy siitä, kuinka yritykset yrittävät sitä ratkoa. 

“Jokainen haluaa hyve- tai vihersignaloida, että “meillä on tämä ratkaisu”. Se on kiva juttu, mutta haluan kysyä, onko siitä keskusteltu kilpailijoiden tai koko teidän tuotantoketjun kanssa? Olisi hyvä, jos me ei luotaisi vain tällaisia yksittäisiä ratkaisuja vaan tehtäisiin oikeasti jotain suurempaa. Ja hyväksyttäisiin, että me ei pystytä ratkaisemaan tätä yksin.” 

Rehn painottaa, että viheliäisiä ongelmia ratkoessa tehdään aina virheitä. Tämä pitäisi osata hyväksyä. Samoin vaikeiden asioiden kuten ekologisen kriisin ratkominen vaatii yhteistyötä, sillä tarvitaan monenlaista ajattelua: insinöörimäistä näkemystä, tutkittua tietoa, käytännön osaamista sekä luovia ratkaisuja. 

“Meidän tulisi koordinoida näitä ratkaisuja niin, että tehdään yhteistyössä eikä “minä ensin, minä ensin!”-logiikalla.” 

Rehn näkee, että olemme kehittyneet yhteistyön tekemisessä. Vaikka eri kentissä puhutaan edelleen eri kieltä ja arvostetaan hyvin erilaisia asioita, asiat ovat muuttuneet viimeisessä vuosikymmenessä jo paljon. Esimerkiksi etiikan opettaminen teknisessä tiedekunnassa ymmärretään tänä päivänä jo paljon paremmin kuin 2010-luvulla.

“Luulen, että tämä kieliongelma tekee tämän. C. P. Snow kirjoitti monen monta vuotta sitten kahdesta kulttuurista, jossa totesi että humanistit ja kovien tieteiden edustajat elävät kahdessa eri todellisuudessa. Eikä niillä edes ole oikein kieltä, jolla ne voisivat kommunikoida. Tänään sanoisin, että meillä on 12 kulttuuria. Moni ihmettelee toisista, että miksi nuo ei ymmärrä meitä.” 

Hyvä muotoilu vaatii asiakkaan ymmärtämistä

Design eli muotoilu elää tuotteen tai palvelun sekä sen käyttäjien rajapinnassa. Muotoilu vaikuttaa niin tuotteen tai palvelun visuaalisuuteen kuin käytettävyyteenkin. 

“Haaste on siinä, että käyttäjä voi joko käyttää tai olla käyttämättä tuotetta. Hänellä ei siis ole hirveästi mahdollisuuksia vaikuttaa tuotteeseen siinä vaiheessa kun se on valmis. Sen takia tärkeintä on kouluttaa suunnittelijoita siihen, miten ymmärtää maailmaa heidän ympärillään.” 

Rehn työskentelee opettajana tulevien suunnittelijoiden kanssa. Design-opintoihin kuuluu teknisen osaamisen lisäksi sen opiskelua, miten ymmärtää tuotteiden tai palveluiden käyttäjiä. 

“Minulla on esimerkiksi tässä viime aikoina ollut luettavana pari gradua, jotka tutkivat sitä, miten suunnitella lapsille. Tämä on siinä mielessä viheliäinen ongelma, että käyttäjä ja maksava asiakas ovat kaksi eri tyyppiä. Lapset hirmu hyvin ostavat omia lelujaan, sänkyjään tai kiipeilytelineitään.”

Tehtävästä tulee mielenkiintoinen, kun suunnittelijan tulee osata ymmärtää sekä maksavaa asiakasta että tuotteen loppukäyttäjää. Asiakas, esimerkin tapauksessa aikuinen, suunnittelijan ja tuotetta käyttävän lapsen välissä saattaa jopa ymmärtää väärin sekä suunnittelijaa että käyttäjää. 

“Tässä päästään siihen ongelmaan, että miten lähestyä käyttäjää niin että asiakas ei koe, että häntä ei nähdä. Eli kyllä designissa työskennellään todella hankalien kysymysten parissa, vaikka puhuttaisiin niin yksinkertaisesta asiasta kuin että miten suunnitellaan lapselle sänky.”

Lisätyn arvon mallissa tuotesuunnittelussa tai palvelumuotoilussa otetaan huomioon myös lopputuotteen käytännöllisyyden lisäksi esimerkiksi emotionaalinen tai sosiaalinen arvo. Tämä tulee merkittäväksi usein B2B-liiketoiminnan palveluissa tai tuotteissa, sillä tyypillisesti tuotteen käyttäjä on joku muu kuin hän, joka tekee siitä ostopäätöksen. Jos asiakasta ei auteta löytämään käyttäjilleen aidosti sopivaa tuotetta, lopputulos voi olla käyttäjälle todella epämieluisa. 

Rehn ottaa esimerkin omasta arjestaan: yliopistojen käyttöjärjestelmät. Tyypillisesti ne koetaan yliopistojen henkilökunnan tai opiskelijoiden taholta epäkäytännöllisiksi, vaikka ne eivät välttämättä sitä ole. Ne eivät vain ehkä ota huomioon käyttäjien tarpeita. 

“Käyttöjärjestelmän suunnittelija voi olla hyvä työssään, niiden ostaja hyvä työssään sekä niiden käyttäjätkin hyviä työssään. Mutta tätä kokonaisketjua ei ole ymmärretty.” 

Suunnittelijan työtä vaikeuttaa entisestään hyvin erilaiset käyttäjät. Saman ohjelmiston käyttäjät saattavat toivoa allekirjoittamista paperille, toiset taas tekisivät sen mielellään verkossa, kun taas joillekin käyttäjille helpoin olisi tehdä allekirjoitus mobiiliapplikaatiossa. 

“Ymmärrän, jos suunnittelija päättää tehdä joskus ihan perustyypin ja ajattelee, että loput saavat valittaa.” 

Suunnittelun esteettisyys ei ole turhaa. Tämän osoittaa esimerkiksi Applen ja Teslan suosio. Rehn ymmärtää taiteen suurena ystävänä, miksi kauniit käyttöjärjestelmät tai tuotteet kiehtovat kuluttajia. 

“Minulle on tärkeää, että asiat joita käytän ovat esteettisesti kiinnostavia. Maailmassa on rumuutta muutenkin, niin en halua hankkia sitä tieten tahtoen enemmän elämääni.” 

Rehn sanoo, että esteettisyyden ylistäminen voi olla hankalaa kulttuurissa, jossa palvotaan tehokkuutta. Kauneudesta kiinnostuminen mielletään tyttömäiseksi, mikä taas arvotetaan yhteiskunnassamme huonoksi asiaksi. 

“Tässä on tällainen sosiomoraalinen ongelma, että kauneudesta ja taiteesta on vaikea puhua.” 

Rehnille esteettisyys on iso nautinto, joka tuo elämään sisältöä. Sen takia hän on esimerkiksi työstänyt toimistonsa kauniiksi, jotta työnteko siellä tuntuu erityisen hyvältä. 

Hänen mukaansa yritystenkin kannattaa panostaa tuotteiden ja palveluiden elämyksellisyyteen. 

“Sillä voi pärjätä, että tekee jotakin peruskauraa mutta ne yritykset, jotka ovat ottaneet jonkin esteettisen pointin - Oatly Ruotsissa esimerkiksi - voivat kasvaa jättiläismäisiksi.” 

Rehn kuvailee, miten Oatlyn visuaalisuus fontteja myöten, viestintäkanavat sekä esimerkiksi tyyli puhua, on viilattu näyttämään täysin itseltään. Sitä ei arjessa mielletä esteettiseksi, mutta siitä esteettisyydessä on kyse - erottua muista. 

Kotimaiseksi esimerkiksi Rehn nostaa Marimekon. 

“Mitä Marimekko olisi ilman estetiikkaa? Ei mitään. Minusta Marimekko on tehnyt loistavaa työtä sanoessaan, ettei tingi siitä ollenkaan. Sen takia he ovat siirtyneet pois siitä, että unikkoa laitettiin kaikkialle, esimerkiksi kävelysauvoihin. He totesivat, että se syö heidän esteettistä arvoaan. Kun he löysivät esteettisen sielunsa, Marimekolla alkoi mennä paljon paremmin.” 

Alfin vinkit johtamisen kehittämiseen

1. Ole oma itsesi

“Kutsun sitä Kollaa kestää -logiikaksi. Kukaan ei halua seurata henkilöä, joka koetaan falskiksi. Eikä kukaan halua johtajaa, joka esittää jotakin mitä hän ei aidosti ole. Jos olet asiajohtaja niin älä näyttele henkilöjohtajaa - muut kyllä huomaa, että teet sen huonosti. Ole asiajohtaja, Kollaa kestää eli linja pitää.” 

2. Sitä saa mitä tilaa

“Usein johtajat kysyvät minulta, miksi alaiseni tekevät aina nämä samat virheet. Yleensä he kokevat, että johtaja on pyytänyt sitä heiltä. He saattavat vaikka kokea, että johtaja arvostaa ainoastaan pitkiä raportteja, vaikka hän ei olisikaan sanonut sitä ääneen. Sen sijaan, että lähtee motkottamaan, kannattaa miettiä miksi alaisesi kokevat että teit tämän tilauksen.” 

3. Tee tai jätä tekemättä 

“Tässä täytyy viitata johtavan johtajuusfilosofi Yodan sanoihin: “Do or do not, there is no try.” Aika usein kun näen johtajia, jotka taistelevat oman johtajuudensa kanssa, niin he eivät uskalla kunnolla tehdä vain yhtä asiaa tai olla selkeästi tekemättä. He ovat yrittäneet sekä että. Vähän kuunnelleet, vähän käskeneet. Sanon, että valitse linjasi.” 

Visman #kasvu360 -podcast on yrittäjille ja yrityksille sekä muille organisaatioille suunnattu sarja, jossa keskustellaan kasvusta, kehittymisestä ja johtamisesta yhdessä bisnesmaailman kovimpien osaajien kanssa. 

Visma haluaa osallistua keskusteluun siitä, miten yrityksiä voidaan kannustaa ja innostaa kasvuun. Podcastin hostina kuullaan Visma Softwaren toimitusjohtaja Tommi Laitinen.