#kasvu360: Jakso 2 Yrityskulttuuri
Jakson vieraana yrityskulttuurimuotoilija Panu Luukka
Jakso 2: yrityskulttuuri / Panu Luukka
#kasvu360 -podcastin toisessa jaksossa vieraana on yrityskulttuurimuotoilija Panu Luukka, joka keskustelee yhdessä Jukka Holmin kanssa yrityskulttuurista kasvun tukena.
Panun matka yrityskulttuurin pariin alkoi HR-tehtävistä IT-alalla. Syväsukelluksen sen maailmaan hän sai työskennellessään Great Place to Workilla, jonka jälkeen Panu päätyi mukaan perustamaan Suomen ensimmäisen yrityskulttuuritoimiston, Leidenschaftin. Nyt Panu on kirjoittanut aiheesta myös kirjan, Yrityskulttuuri on kuningas.
Kuuntele kuinka rakennetaan niin vahva yrityskulttuuri, että puolet työntekijöistä tatuoivat yrityksen logon ihoonsa.
Työntekijäymmärryksen avulla voidaan rakentaa tietynlainen yrityskulttuuri, joka johtaa haluttuun työntekijäkokemukseen, joka johtaa taas haluttuun asiakaskokemukseen.
#kasvu360: Jakso 2. Yrityskulttuuri. Vieraana Panu Luukka.
Kuinka rakennetaan niin vahva yrityskulttuuri, että puolet työntekijöistä tatuoivat yrityksen logon ihoonsa?
#Kasvu360 -podcastin toisessa jaksossa vieraana on yrityskulttuurimuotoilija Panu Luukka, joka keskusteli yhdessä Visma Enterprisen toimitusjohtaja Jukka Holmin kanssa yrityskulttuurista kasvun tukena.
Panun matka yrityskulttuurin pariin alkoi HR-tehtävistä IT-alalla. Syväsukelluksen sen maailmaan hän sai työskennellessään Great Place to Workilla, jonka jälkeen Panu päätyi perustamaan yhdessä Mona Rundbergin ja Markus Jussilan kanssa Suomen ensimmäisen yrityskulttuuritoimiston, Leidenschaftin. Nyt Panu on kirjoittanut aiheesta myös kirjan, Yrityskulttuuri on kuningas.
Yrityskulttuuri – maaperä, jonka pohjalta organisaatio toimii
Yrityskulttuurin määritelmä riippuu paljolti siitä, keneltä kysyy. Parhaan kuulemansa määritelmän Panu on saanut William Wolframilta, jonka mukaan ”Yrityskulttuuri tarkoittaa kaikkea sitä mitä tapahtuu, kun kukaan ei ole katsomassa”. Sana kulttuuri tulee latinankielen kantasanasta cultura, joka tarkoittaa maaperän kultivointia, eli halutun lopputuotteen kasvattamisen kannalta oikeanlaista maaperän muovausta ja huolenpitoa. Yrityskontekstissa Panu näkee sen kuvastavan maaperää, jonka pohjalta organisaatio toimii.
Viime vuosina on useiden tutkimusten myötä yleisesti ymmärretty asiakaskokemuksen merkitys liiketoiminnalle: asiakaskokemus luo asiakasuskollisuuden ja siksi se on organisaation menestyksen kannalta tärkeää. Panu uskoo, että asiakaskokemukseen eniten vaikuttava yksittäinen tekijä on henkilöstökokemus. ”Ihminenhän on looginen eläin ja siirtää saamansa kohtelun eteenpäin. Työntekijäkokemus johtaa joko hyvään tai huonoon asiakaskokemukseen” hän täsmentää.
Panun mukaan työntekijäkokemus muodostuu siitä, kuinka työpaikka vastaa työntekijän odotuksia. Ja jotta odotuksiin voidaan vastata, tulee organisaation ymmärtää työntekijöitään. Panusta on hassua, että siinä missä asiakasymmärryksestä on puhuttu jo vuosia, työntekijäymmärrystä ei ajattele juuri kukaan. ”Työntekijäymmärryksen avulla voidaan rakentaa tietynlainen yrityskulttuuri, joka johtaa haluttuun työntekijäkokemukseen, joka johtaa taas haluttuun asiakaskokemukseen.”
Kuinka löytää kulttuurin kannalta oikeat ihmiset?
Panun mielestä rekrytoinnin näkökulmasta suomalaisten organisaatioiden ongelma on hajuttomuus ja mauttomuus. Hän uskoo, että työnantajien pitäisi herättää tunteita, jotta työntekijä voi tehdä tietoisen päätöksen hakukohteestaan. Ihannetilanteessa työntekijä fanittaa yritystä, johon hakee ja todella haluaa sinne töihin. Hän toivoo yrityksiltä kulttuurin vahvaa sanoittamista ja erityisesti arvojen esiin tuontia, sillä arvojen perusteella yritys voi valita oikeat ihmiset. Samoin työnhakija voi arvojen pohjalta miettiä, haluaako todella yritykseen töihin. ”Me ollaan tällaisia ja tehdään asiat näin. Jos tää resonoi, hae meille töihin”, Panu tiivistää ja korostaa tunteiden herättämisen tärkeyttä.
Leidenschaftin toiminnan lähtökohtana on työntekemisen vallankumous, jossa suurin muutos on se, että valta on siirtynyt työnantajilta työntekijöille. Ja siksi Panun mielestä yritysten on tehtävä itsensä houkuttelevaksi. Hän korostaa, että yrityksen tulee ymmärtää millaista työntekijää haetaan ja sitten muotoilla viestinsä niin, että se resonoi halutun tyyppisessä henkilössä, mutta ei muissa. Jos yritetään puhutella kaikkia, ei puhutella ketään. Monissa organisaatioissa on tapana antaa rekrytointiviestit markkinointi- ja viestintäosastojen muotoiltavaksi, mutta Panun mukaan markkinoinnilla ei ole työnantajakuvan kannalta mitään merkitystä. ”Enää ei voida rakentaa työnantajamielikuvaa, on vaan työnantajakuva. Maailma on läpinäkyvä, ja jokainen töihin haluava voi löytää jo firmassa työskentelevän henkilön ja kysyä minkälaista siellä oikeasti on.”
Esimerkiksi vahvasta yrityskulttuurista Panu nostaa Varustelekan. Yrityksen verkkosivut herättävät välittömästi tunnereaktion ja henkilö, johon Varustelekan jutut eivät iske, ei voisi edistää sen toimintaa tai olla siellä töissä. Toisaalta Varustelekalla on vahva fanikunta asiakkaiden ja työntekijöiden keskuudessa, jotka haluavat tehdä asiat juuri sillä tyylillä, vaikka se toisille vaikuttaa hullulta. Varustelekan äärimmäisen vahvaa yrityskulttuuria kuvastaa hyvin se, että kun yrityksessä oli 40 työntekijää, näistä 20:llä oli yrityksen logo tatuoitu ihoonsa.
Vahva yrityskulttuuri ei ole vain kuitenkaan vain pienten yritysten oikeus. Panusta yksi hienoimpia yrityskulttuuritarinoita on Zappoksella, jonka rekrytoinnissa keskeisenä tavoitteena on selvittää elääkö hakija yrityksen arvoja todeksi. Zappoksen yksi keskeinen arvo on outous ja työhaastattelussa hakijaa pyydetään arvioimaan oma outoutensa asteikolla 1-10. Jos hakija vastaa ”4” tai vähemmän, hän ei ole Zappoksen kulttuuriin sopiva.
Zappos ja sen kulttuuri on vahvasti rakennettu arvojen kautta, ja vaikka se tunnetaan hauskuudesta, liittyy kulttuuriin myös vahvaa tekemistä ja tavoitteellisuutta. Painoarvoa, jonka yritys antaa kulttuurisopivuudelle, kuvastaa parhaiten uusien työntekijöiden sisäänajo. Jokainen yrityksen palveluksessa aloittava joutuu roolistaan riippumatta ensimmäiseksi neljäksi viikoksi ”bootcampille”, jossa tutustutaan koko yrityksen tuotantoketjuun ja toimintaan. Bootcampin jokaisena perjantaina yrityksen toimitusjohtaja Tony Hsieh käy tarjoamassa osallistujille rahaa siitä, että nämä lopettaisivat. Tarjottava summa oli aluksi $2000, mutta koska liian harva otti paketin vastaan, he tuplasivat summan. Näin Zappoksella pyritään varmistamaan, että uudet työntekijät haluavat Zappokselle töihin oikeista syistä sekä karsimaan joukosta jokainen, joka ei koe kulttuuria omakseen.
Olemassa olevaa yrityskulttuuria voidaan myös muuttaa määrittämällä arvoja uudelleen tai tuomalla niitä voimakkaammin esiin. Uusiksi muotoiltu kulttuuri ei kuitenkaan välttämättä sovi koko henkilöstölle. ”Jos kulttuurin muutosta johdetaan oikein, aina joku lähtee ja se on ihan fine. Kun kulttuuri on vahva, organisaatiosta karsiutuu pois ne, jotka eivät siihen sovi. Tärkeintä on, että tavoitekulttuuri ja arvot sanoitetaan selkeästi, jotta kaikki tietävät, mihin tarina on menossa. Näin voi itse tehdä päätöksen haluaako olla mukana vai ei. Vahvimmillaan kulttuuri pureksii ja sylkee pois ne, jotka eivät sovi siihen” Panu sanoo.
Miten yrityskulttuuria johdetaan?
Yrityskulttuurin johtamisesta hankalaa tekee usein se, että yrityskulttuuria ei ymmärretä. Toisille yrityskulttuuri tarkoittaa säkkituoleja aulassa ja toisille itseohjautuvaa organisaatiota. Toiset näkevät sen rakentamisen ja ylläpidon HR:n tehtävänä ja toiset taas ajattelevat, ettei sitä voi rakentaa tai johtaa, se vain tapahtuu.
Panu muistuttaa, että yrityskulttuurilla ei ole itseisarvoa, vaan se on työkalu, joka mahdollistaa organisaation menestyksen ja pääsyn tavoitteisiin. Hän kannustaa johtoa miettimään, millainen kulttuuri auttaa tavoitteiden saavuttamisessa ja miten tällainen kulttuuri luodaan. Panu korostaa, että kulttuuri tapahtuu johtamattakin, mutta jotta kulttuurista saadaan toivotunlainen ja organisaation tavoitteita edistävä, sitä täytyy johtaa systemaattisesti. Tavoitekulttuurin määrittely on Panun näkemyksen mukaan aina yrityksen johdon tehtävä, mutta korostaa myös hallituksen vastuuta ja lainaa tämän avaamiseksi Josi Tikkasen, Anssi Kujalan ja Marko Parkkisen Ravistajat -kirjaa: ”Jos haluat tietää, miten organisaatiolla meni eilen, katso tilinpäätöstä. Jos haluat tietää, miten organisaatiolla menee tänään, katso asiakkaita. Jos haluat tietää, miten organisaatiolla menee huomenna, katso työntekijöitä.”
Panun mukaan työntekijäkokemus on seurausta kulttuurista, ja siksi hallituksen tulisi olla siitä äärimmäisen kiinnostunut. Hän näkee hallituksen tehtävänä varmistaa, että kulttuuri pysyy johdon agendalla, sekä pitää johtoa tilivelvollisena kulttuuriin liittyvistä asioista.
Yrityskulttuurin ylläpito organisaation kasvaessa
Kuten todettua, yrityskulttuurilla voidaan merkittävästi vaikuttaa organisaation menestymiseen ja kasvuun. Toisaalta kasvulla saattaa olla yrityskulttuuria heikentäviä seurauksia, jos kasvua ei ole sanoitettu positiivisena asiana osaksi yrityksen tulevaisuuden visiota ja tavoitteita. ”Ihminen kiinnittää itsensä nykyhetken lisäksi aikajanalla aina johonkin toiseen hetkeen. Jos tulevaisuudessa ei ole mitään innostavaa, käännytään menneisyyteen. Jos kasvu tapahtuu kasvun takia, eikä ole sanoitettu sitä ihannetulevaisuutta, ihmiset kääntyy taaksepäin ja palaa siihen aikaan, kun meitä oli 15 ja toimarilla oli aikaa jutella. Jos organisaatio haluaa kasvaa, mutta työntekijät haikailee menneisyyden perään, kasvu tapahtuu kivun kautta. Siksi on tärkeää sanoittaa sitä, mihin ollaan menossa ja miksi”, Panu avaa.
Kasvukipujen estämiseksi tai niiden kanssa kamppailtaessa olisi Panun mukaan tärkeää pitää huolta yhteisöllisyydestä. Hän kannustaa miettimään mihin työntekijä kokee koheesiota; koko organisaatioon vai johonkin tiettyyn osaan sitä, sekä pohtimaan, miten tätä kokemusta voidaan vahvistaa.
