Kirjoitus on julkaistu 28.2.2021. Se julkaistaan uudestaan Visman sivuilla eTaikan siirryttyä osaksi Visma Publicia vuonna 2021.
Harva HR-käsite on yhtä epämääräinen kuin ”Talent management”. Suomeksi se kääntyy laajimmassa merkityksessä muotoon ”osaamisen johtaminen”. Englanninkielisellä termillä ei kuitenkaan ole vakiintunutta suomenkielistä vastinetta, mikä ei sinänsä ole ihme, koska alkukielelläkin käydään loputtomalta vaikuttavaa akateemista rajanvetoa sen merkityksestä. Yksi helppolukuisimmista katsauksista aiheeseen on Cappelli & Keller (2014), jossa käydään läpi Talent management -ajattelua ja käytäntöjä aina sodanjälkeisestä ajasta lähtien.
Epäonnistuneen käsitteen ei kannata antaa hämätä. Kyse on intuitiivisesti yksinkertaisesta asiasta, joka työyhteisöissä ja esimiestyössä on perin tavallinen. Esimerkki Talent management -haasteesta on, jos organisaatiossa ”olisi töitä, mutta ei löydy tekijöitä”. Yleisemmin, organisaatiossa ei saisi olla vajetta kyvykkäistä tekijöistä, eikä myöskään ylijäämää väärää osaamista.
Mistä löytää tekijät? Osaamista voi hankkia kahdella tavalla: ulkoa rekrytoimalla tai sisäisesti osaamista kehittämällä eli kasvattamalla. Kumpi keino on vahvemmin käytössä, riippuu organisaatiosta ja sen kilpailuasemasta työmarkkinoilla. Yleistyksenä, työnantajat suosivat kehittämistä, jos työurat saman työnantajan palveluksessa ovat pitkiä, ja rekrytointia, jos pestit ovat lyhyempiä. Ulkoiset tekijät, kuten kova kilpailu toimialalla ja työmarkkinoilla johtavat lyhyempiin työsuhteisiin sekä työnantajien että työntekijöiden aloitteesta.
Talent management pitää sisällään kehittämisen ja rekrytoinnin osa-alueita, joita voidaan tarkastella vaikkapa seuraavasta viidestä perspektiivistä:
1. Yksilöt
Mitä on ”talentti” ja ketkä ovat avainhenkilöitä, joilla sitä on? Miten heidät saa houkuteltua organisaatioon ja pidettyä siellä?
Malcolm Gladwellin (2011) määritelmän mukaan ”Talent is a desire to practice”. Kyse on harjoittelemalla jalostetusta luonnollisesta kyvykkyydestä toiminnassa, joka on merkityksellistä tekijälle itselleen ja tämän yhteisölle. Talenttia mitataan vertaamalla yksilön suoritustasoa tarkoituksenmukaisesti valittuun alan verrokkiryhmään. Huiput ovat jatkuvalta suoritustasoltaan selkeästi verrokkiryhmää parempia.
Yksi Talent management -strategia on palkata vain huippuja. Taustalla on idea, jonka mukaan tehokas tapa houkutella parhaita osaajia on se, että organisaatiossa on tunnustettuja huippuosaajia ennestään. Tämä on kuitenkin useimmille organisaatioille liian kallista, eikä ole lainkaan selvää, että kaikissa tehtävissä korkea suoritustaso seuraisi yksilöä organisaatiosta toiseen. Toisaalta on kiistatonta, että organisaatio ei voi menestyä, jos se systemaattisesti menettää parhaat tekijänsä.
2. Prosessit
Ovatko rekrytointi, perehdytys, kehittyminen, esimiestyö ja palkitseminen kunnossa verrattuna kilpailijoihin?
Best practice -ajattelu pyrkii korjaamaan puutteita niin, etteivät nämä ainakaan estäisi onnistumista. Parhaiden käytäntöjen tavoitteleminen on periaatteessa suoraviivaista, koska tutkimustieto on pitkälti julkista ja asiantuntemusta löytyy Google-hakujen takaa. Usein kuitenkin tyydytään toistamaan vanhaa, koska prosessien parantamista ei kiireen ja priorisoinnin vuoksi edes tavoitella. HR-käytäntöjen vaikutus henkilöstön vaihtuvuuteen ja tuottavuuteen ja sitä kautta organisaation suorituskykyyn on paljon tutkittu teema, jossa näyttöä on runsaasti. Huselid (1995) on yksi tunnettu esimerkki tällaisesta tutkimuksesta.
3. Työvoiman tarve
Missä on osaamisvaje tai ylijäämä? Miten tämä selvitetään ja korjataan?
Perustuuko rekrytointi ja kehittäminen dataan vai mielipiteisiin? Työvoiman tarpeen analyysillä on pitkä historia manpower management -kirjallisuudessa. Tietotyössä tämänkaltainen analyysi on kuitenkin vähäistä, ainakin osittain johtuen osaamistarpeiden nopeasta muutoksesta ja vaikeasta ennustettavuudesta. Toisaalta dataa tietotyön pullonkauloista on nykyisin aikaisempaa enemmän saatavilla tiketti- ja tuntikirjausjärjestelmistä, ja HR-analytiikka on yksi nopeimmin kehittyviä sovellusalueita.
4. Avaintehtävät ja urakehityspolut
Mitkä ovat kriittiset tehtävät organisaatiossa? Miten nämä tehtävät täytetään mahdollisimman pätevillä henkilöillä? Miten henkilöt kasvatetaan avaintehtäviin?
Avaintehtävien määrittely, talent poolit ja -ohjelmat ovat tyypillisesti suurten organisaatioiden keinoja jatkuvuuden hallintaan. Pienessä organisaatiossa jatkuvuuden hallinta tulee ajankohtaiseksi jokaisen henkilömuutoksen yhteydessä. Kehityspoluissa kyse on tehtävien muutoksesta työsuhteen aikana niin, että muutos on sekä työntekijän että työnantajan edun mukaista. Yleistettynä henkilön vastuualueen laajeneminen johtaa ennen pitkää manager-tasoisiin tehtäviin ja osaamisen syveneminen rajatulla alueella asiantuntijauralle.
5. Työnantajamielikuva ja työnantajabrändi
Mitä henkilöstö ja potentiaaliset työntekijät ajattelevat organisaatiosta työnantajana? Onko organisaatio halutuimpien joukossa, vai joutuuko se maksamaan yli markkinatason korvauksen, jotta kukaan tulisi sinne töihin?
Sisäinen ja ulkoinen työnantajamielikuva eivät voi pysyvästi poiketa toisistaan. Luotettavin informaatio työnantajasta on kuitenkin peräisin nykyisiltä ja entisiltä työntekijöiltä. Pienillä työnantajilla tavallisena haasteena on heikko tunnettuus, jolloin työnhakijan luottamus on ansaittava ilman vahvan maineen tukea. Suuremmilla ja vakiintuneimmilla organisaatioilla tunnettuutta on sekä hyvässä että pahassa, mutta maineen muuttaminen on vaikeaa.
Yhteenveto
Edellä esitettyjen kysymysten mielekkyys organisaatiolle kuvastaa sen Talent management -kontekstia ja käytössä olevia strategioita tavoitteisiin pääsemiseksi. Pieni yritys luonnollisesti keskittyy yksilöihin, mutta toiminnan kasvaessa prosessien ja työnantajamielikuvan merkitys lisääntyvät. Suuri organisaatio on vähemmän riippuvainen yksilöistä, mutta voi kokea avaintehtävien täyttämisen vaikeaksi ja työnantajamielikuvan jämähtäneen pysyvästi heikoksi.
Yhteisenä tekijänä Talent management on viime kädessä riskinhallintaa, koska krooninen osaamisvaje ja kehittymisen pysähtyminen enteilevät synkkää tulevaisuutta jokaiselle organisaatiolle.
Lähteet:
- Cappelli, P. & Keller, J. R. (2014). Talent Management: Conceptual Approaches and Practical Challenges. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 1, 305-331.
- Gladwell, M. (2011). Outliers: The Story of Success, Back Bay Books.
- Huselid, M. (1995). The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance Academy of Management Journal, 38, 635-672.
eTaika on monipuolinen ja järjestelmä osaamisen hallintaan ja johtamiseen.
