Digitalisaatio tarvitsee tavoitteita – ja johtamista

Julkisuudessa digitalisaatiota tarjotaan keskeiseksi keinoksi sosiaali- ja terveyspalvelujen ongelmien ratkaisemiseksi. Mitä kauempana ratkaisujen esittäjä on palvelujen tai IT-ratkaisujen arjesta, sitä lennokkaampia tuntuvat olevan kehittämisehdotukset. Mediakirjoittelusta päätellen ajatuskulku on kutakuinkin seuraava: ”Digitalisaatio on mullistanut monta toimialaa. Kyllä sen täytyy toimia myös sote-palvelujen kehittämisessä”. Mutta mitä tarkkaan ottaen pitäisi tavoitella? Miten digitalisaatio käytännössä vaikuttaa tavoitteisiin? Kas siinä pulma. Tässä kirjoituksessa keskitytään selkeyden vuoksi terveydenhuoltoon. Samat lainalaisuudet toimivat ainakin suurimmaksi osaksi myös muissa niin sanotuissa sote-palveluissa.

Toteutettuja tietojärjestelmähankkeita on useita, mutta niiden hyödyllisyydestä voidaan olla montaa mieltä. Jos strategiaa lähdetään toteuttamaan keinot edellä, lopputulos ei aina välttämättä palvele toivotulla tavalla. Esimerkkinä tästä saattaa olla kansallinen terveyskertomus Kanta. Oma kokemukseni ja kysely työpaikallani paljastavat, että terveysasemalla noin puolentoista vuoden käytön kuluessa hyödyksi on jäänyt muutaman potilaan muistia täydentävä kesälomapaikkakunnalla tapahtuneen sairausepisodin tietojen selvittely. Toinen vaikutus on se, että potilaat saavat paremmin itselleen tietoa tutkimuksista ja hoidoista. Yhteisen tietojärjestelmän hyötyä syö se tosiasia, että jo nyt meillä on pääsy HUS:n ja naapurikuntien tietojärjestelmien tietoihin, ja jatkossa toivottavasti Apotti-projektin tuloksena vielä integroidumpi yhteinen tietojärjestelmä. Mahtaako tilanne olla kovin erilainen muualla? Kanta-järjestelmästä voi todeta, että se tarjoaa satunnaisesti hyödyllistä täydentävää tietoa, mutta samalla on pakko todeta että ei tällaisella ”digitalisaatiolla” vielä terveydenhuollon laatu- tai tuottavuusongelmaa ratkota. Sitä ei ylipäätään ratkota sillä, että tietoa varten on vielä yksi kanava lisää.

Julkisen terveydenhuollon iso trendi ja modernisti sanottuna haaste on se, että niin sanottujen ”kovien hoitopalvelujen” kysyntä ja uusien hoitomenetelmien mahdollisuudet ylittävät jatkuvasti rahoituksen mahdollisuudet. Kovilla hoitopalveluilla tarkoitan tässä esimerkiksi ihmishenkeä pelastavia hoitoja, kuten syöpä- tai sydänverisuonitautien hoito, vakaviin psyyken tauteihin annettavaa hoitoa tai vaikkapa erilaisten onnettomuuksien aiheuttamien vaurioiden korjaamista. Seurauksena mahdollisuuksien ja rahoituksen ristiriidasta on ollut, että julkisten terveyspalvelujen johtamisen keskeiseksi näkökulmaksi ja tehtäväksi on muodostunut pyrkimys maksimoida väestön terveyshyötyjä käytettävissä olevilla resursseilla.

Mielestäni digitalisaation ja siihen liittyvän IT-kehittämisen keskiöön on asetettava käytännön keinot, joilla voidaan varmistaa turhan työn hävittäminen ja vapautuvien henkilöresurssien uudelleen kohdistaminen. Työn tuottavuuden lisääminen ei voi tapahtua potilaan eikä henkilöstön hyvinvoinnin kustannuksella. Henkilöstön riittävä määrä ja työtyytyväisyys ovat edellytyksiä sille, että potilaan kokema ja saama hoidon ja palvelun laatu on hyvä. Laatu- ja vaikuttavuustavoitteiden pitäminen korkealla prioriteetilla on tärkeää myös siksi, että tutkimusten mukaan terveydenhuollossa keskeinen henkilökunnan työmotivaation lähde on oman työn vaikuttavuus ja laatu.

Digitalisaation hyötyjä tavoiteltaessa vähintään yhtä tärkeää kuin tietojärjestelmätuotteen ominaisuudet ovat hankkeiden toteutus ja siihen liittyvä johtaminen. Vanha sanonta ”muutokset eivät tapahdu itsestään, ne johdetaan” koskee mitä suurimmassa määrin IT-hankkeita. Investointihyötyjen toteutuksen reseptin keskeinen osa on muutoksen johtamisen kautta aikaansaadut toimintamuutokset. Toimintamuutokset vapauttavat ”piilosairaalan” ja siihen kuuluvat henkilöresurssit, joita voidaan sitten käyttää muissa toiminnoissa hoitotarpeen tyydyttämiseksi.

Tietojärjestelmien käyttöönoton johtamisnäkökulma tarkoittaa myös, että johto asettaa järjestelmän käyttöönotolle aikaan ja euroihin sidotut tavoitteet – investoinnin takaisinmaksuajan (ROI = ”Return Of Investment”). ROI määrittelee sen ajan, jossa kehittämiseen käytetty raha maksaa itsensä takaisin. ROI-perusteluissa on mukana myös vaikeammin taloudellisesti mitattavia osuuksia liittyen asiakas- ja henkilöstötyytyväisyyteen, laatuun ja vaikuttavuuteen. Kun tavoitteet ovat konkreettisia ja mitattavia, voidaan kehittämistyötä myös ohjata vastaamaan paremmin perustavoitteita.

esa-matti tolppanenEsa-Matti Tolppanen
Senior Advisor
Visma Numeron Oy

About

Visma on Pohjoismaiden johtava yritysohjelmistojen, taloushallinnon palveluiden sekä IT-projekti- ja konsultointipalveluiden tarjoaja. Suomessa Visma-perheeseen kuuluvat yritykset työllistävät yhteensä yli 900 asiantuntijaa ja palvelevat yli 50 000 asiakasta.
Connect with Visma: